شهاب بیرانوند / عضو هیاتمدیره جامعه متخصصان مراقبت پرواز
امروز شرکتهایی که قصد دارند در حد و اندازه فراملی و بینالمللی مطرح شوند، باید سازوکارهای نیل به این هدف را فراهم کنند، این مهم بر مدار فرافکنی یا خیال برقرار نمیشود، بلکه نیازمند ملزومات، قابلیتها و توانمندسازهایی است که از آن جمله میتوان به داشتن کارکنانی آموزشدیده، دارای فرهنگ کار در محیطهای بینالمللی و برخوردار از دانش و آگاهی بالا اشاره کرد.
علاوه بر این، نیاز است این شرکتها ساختاری متناسب با محرکهای فضای بینالمللی داشته باشند؛ یعنی دارای ساختاری ارگانیک باشند که قابلیت انعطافپذیری در محیطهای پویا و آماده برای تغییرات فناوری و تغییر جهتهای ناشی از بحرانهای جهانی را داشته باشند. در واقع شرکتهای «ناب چابک» یادگیرنده که قدرت واکنش سریع به تغییرات محیطی دارند، در خط مقدم خود گیرندههای حسی بالایی داشته و نبود اطمینانهای محیطی را زودتر، بهتر و سریعتر از رقبا درک میکنند و میآموزند که چگونه یاد بگیرند، مناسب این فضاها هستند. شرکت فرودگاههای کشور که روزبهروز لایههای زایدش بیشتر میشود، در قواره شرکتهای فراملی که قابلیت رقابت با رقبای منطقهای را داشته باشد و بتواند موتور هواپیمای ملی را روشن کند نیست؛ نه ساختار مناسب دارد، نه راهبران کارآزموده با نگاه فراملی.
این شرکت به توانمندسازی داراییهای انسانی خود بیتوجه بوده و بیشتر گرفتار حل و فصل بحرانهای خودساخته و روزمرگیهای خود است و سقف ذهنیت بستهاش، ساختن پایانههای سفارشی با برونداد ابقایی است. درواقع این شرکت ترجیح میدهد روزگاری بیخطر و بدون ریسک را بگذراند و به نظر میرسد فلسفه وجودی آن، در رضایت افرادی خاص خلاصه شده است و به مسائل دیگر بیتوجه است و به دلیل مدیریت اینگونه برخی سکانداران این شرکت، دچار فقر نیروهای توانمند در سامانه هوانوردی شدهایم. در این زمینه باید به وزیر راه و شهرسازی گفت اگر میخواهید شرکت فرودگاهها در قواره کشورهای منطقه ظهور پیدا کند، هیچ راهی نیست جز اینکه سکان هدایت فرودگاهها را به دستان پرتوانتری بسپارید که دارای تفکرات استراتژیک داشته باشد؛ درواقع این شرکت نیازمند تغییرات ساختاری است.
برای تحقق این مسئله، لازم است تغییراتی در دو مرحله اعمال شود؛ مرحله نخست ترکیب برخی واحدها و تغییر ساختار جزئی شرکت و مرحله بعدی، این است که با تغییرات پلهای، برخی قسمتها بهطور کامل برونسپاری و از شرکت فرودگاهها تفکیک شود. در مرحله نخست بهتر است این اقدامات انجام شود:
۱- بخشی از نیروهای مخابرات جذب مراقبت پرواز و بخشی جذب اداره فناوری اطلاعات شوند و بخشی به نام مخابرات وجود نداشته باشد.
۲-اداره کل آتشنشانی و هدایت زمینی به دو بخش تفکیک شود؛ بخش هدایت زمینی به مراقبت پرواز و بخش آتشنشانی به اداره تازه تاسیس ایمنی بپیوندد.
۳-واحد بازرسی مراقبت به اداره ایمنی بپیوندد.
۴-شرکت فرودگاهها و ناوبری هوایی ایران به دو بخش فرودگاهی و ناوبری تفکیک شود؛ در بخش ناوبری، اداره کل مراقبت پرواز و الکترونیک با محوریت مرکز کنترل فضای کشور و اداره اتوماسیون الکترونیک به یک شرکت مستقل در دل شرکت فرودگاهها تبدیل شود که در راستای تحقق شعار توجه به سمنها، مدیرانشان از سوی صنف مربوط انتخاب شود. بخش فرودگاهی به ۵ منطقه جغرافیایی همگن تبدیل و هریک، مدیری ارشد باعنوان قائممقام مدیرعامل داشته باشد و پس از چند سال، این ۵ منطقه به شرکتهای مستقلی تبدیل شوند.
۵-اداره کل فناوری اطلاعات بهطور مستقیم زیرنظر مدیرعامل فعالیت کند.
۶-دفتر بودجه و تشکیلات و برنامهریزی بهعنوان یک اداره کل فعالیت کنند.
۷-اداره حقوقی به روال پیشین خود بازگردد.
۸-ادارههای تسهیلات و تجهیزات، فنی تاسیسات و... تجمیع شوند.
۹-استانداردهای فرودگاهی و پدافند غیرعامل، زیرمجموعهای از مرکز ایمنی یا اداره برنامهریزی شود.
۱۰-معاونت عملیات هوانوردی منحل شود.
همچنین در مرحله دوم مطلوب است این اقدامات انجام شود:
۱-اداره کل ارتباطات و الکترونیک هواپیمایی بهطور کامل برونسپاری شود.
۲-بخش زیادی از اداره کل ایمنی برونسپاری شود.
۳-اداره طراحی شیوهنامههای مراقبت پرواز برونسپاری شود.
۴-اداره اطلاعات هوانوردی به سازمان هواپیمایی کشوری بپیوندد.
درواقع لازم است شرکت فرودگاهها به ۵ شرکت مستقل در ۵ حوزه جغرافیایی با مرکزیت یکی از فرودگاههای اصلی با حفظ توازن رقابتی منطقهای تبدیل شود که این شرکتها ذیل یک هلدینگ برای هماهنگی، رفع تعارضهای غیرسازنده، اتخاذ خطمشیهای کلی، حسابرسی، اعلام رتبهبندی و انتخاب مدیران عامل و هیاتمدیرهها و... فعالیت کنند.
شهر فرودگاهی امام خمینی(ره) نیز میتواند همچون یکی از مناطق پنجگانه و شرکت ناوبری، زیرنظر هلدینگ شرکت فرودگاهها و ناوبری فعالیت کند.
